LE PORTRAIT DU JEUDI  

« Les collectivités territoriales, actrices de la relance économique et des transitions »

Nous continuons ce jeudi notre série de témoignages sur la thématique des collectivités territoriales, actrices de la relance économique et des transitions avec Bertrand REYDELLET, ingénieur diplômé de l'ENTPE en 2007 actuellement Directeur général des services de la communauté de communes Marche occitane Val d’Anglin (Indre).

A&T : Bonjour Bertrand, quel est ton parcours professionnel et comment es-tu arrivé au sein de la collectivité que tu occupes ?

Bertrand REYDELLET : Mon parcours est celui d’un ingénieur généraliste qui a souhaité conserver une vision d’ensemble des politiques publiques, sans porter son dévolu sur une spécialité particulière, au cours de sa première partie de carrière. Cela ne m’a pas empêché d’occuper successivement des postes à fortes composantes techniques dans des domaines diversifiés : le financement du logement en administration centrale, l’économie de la construction et les projets européens sur le changement climatique au Cerema, le volet renouvellement urbain de la politique de la ville à la Direction départementale des Territoire du Nord, et même un passage dans le privé au sein de l’industrie de la construction navale, en poste à l’étranger. Autant dire que je ne me suis pas ennuyé mais qu’il était important que je consolide le sens d’un tel parcours en aboutissant à une position qui me permette de valoriser mes connaissances accumulées.
J’ai sollicité mon détachement dans la fonction publique territoriale pour satisfaire une volonté de « faire », estimant que la fonction publique d’Etat ne le permettait, aujourd’hui, que de plus en plus rarement. Les différents actes de décentralisation ont effectivement fait endosser aux collectivités locales la maîtrise d’ouvrage de la quasi-totalité des projets d’aménagement. Les collectivités sont aujourd’hui responsables de la programmation, conception, instruction et réalisation des politiques publiques. Elles passent les principaux marchés publics qui impactent le territoire.

A&T : Qu'est-ce que la formation de l'ENTPE a apporté à cette prise de poste en collectivité ?

Bertrand : Je me dis parfois - non sans une certaine ironie - que les collectivités sont devenues les véritables espaces professionnels permettant aux ITPE fonctionnaires d’évoluer aux places que la fonction publique de l’Etat avait initialement conçues pour eux : les ingénieurs y exercent des fonctions de management, déployant des missions de maîtrise d’ouvrage, en conjuguant la polyvalence à la technicité, avec l’impact le plus direct sur le développement durable. Tout ce à quoi les enseignements fondamentaux de l’ENTPE nous ont préparés. 
A ce titre, je considère que la formation des ITPE – fonctionnaires comme civils – constitue définitivement leur force : mes expériences m’ont permis de confirmer que nous savons nous adapter à des missions tout à fait différentes, car nous en maîtrisons les contours techniques avec plus de facilité. Cette aptitude nous permet de nous consacrer plus rapidement et plus pleinement aux dimensions relationnelles, managériales et institutionnelles de nos postes qui sont les plus importantes.
Pour finir, n’oublions pas que les fonctionnaires d’Etat ont l’immense privilège de pouvoir solliciter un détachement vers « la territoriale » sans difficulté et qu’ils y semblent particulièrement appréciés. 
L’inverse, pour nos collègues territoriaux, est beaucoup plus compliqué. Le rééquilibrage national des compétences conduit à cela, sachons en saisir les opportunités.

A&T : Quelles sont les motivations et les contraintes de ce type de poste, de structure ?

Bertrand : Le directeur général des services DGS est la première interface avec les élus de sa collectivité. Il/elle est une courroie de transmission entre la commande politique et le travail d’exécution au sein des services.  Travailler avec les élus est généralement présenté comme contraignant car sans la protection d’une structure administrative intermédiaire qui protègerait le responsable. D’où le caractère « sans filet » des commandes qui peuvent dérouter, surtout quand certaines d’entre elles posent des questions de légalité. En ce qui me concerne, j’ai la chance de travailler avec des élus d’une grande probité qui me font confiance. 
Je dispose ainsi d’une réelle capacité de conseil et suis respecté pour mon travail qui leur apporte du professionnalisme et un appui pour leurs décisions. Ce qui est, en revanche, plus difficile, pour un groupement de collectivités,  est de faire converger les intérêts de ses membres avec une vision du territoire davantage inspirée par la coordination et la solidarité que par une vision strictement compétitive.
Ce qui rend le poste de DGS attrayant est qu’il n’a pas d’autres limites que celles du champ global des missions la collectivité : une « journée-type » de DGS n’existe pas, en ce qu’elle peut être faite de gestion administrative et  de personnel, de préparation budgétaire, de suivi de travaux sur les bâtiments communautaires, la voirie et les ouvrages d’art délégués, de la réception d’un particulier ou entreprise souhaitant interpeller les élus sur un sujet  particulier, d’une participation à un atelier sur le PLU(1) intercommunal ou à un groupe de travail sur la gestion d’un projet touristique structurant, d’une visite avec l’Architecte des bâtiments de France dans un vieux clocher  classé à réhabiliter, d’une interview pour la presse locale, et enfin des commissions d’élus ayant lieu en soirée (bien sûr, pour permettre aux participants de s’y retrouver « après la journée de travail »). On a un peu le tournis et  c’est normal, c’est ce qu’il faut pouvoir apprécier. 
Outre le rôle stratégique qu’il confère à son titulaire, un tel poste révèle l’importance d’entretenir un lien de qualité avec ses équipes. Toutes les activités précédemment évoquées sont suivies par un ou plusieurs agents, de  profils diversifiés. La difficulté, pour le DGS, est d’abord d’accepter de ne pas nécessairement rentrer dans le fond de tous les sujets, mais d’en saisir les tenants et les aboutissants pour demeurer en capacité de proposer des  orientations stratégiques aux élus, pour leurs futures décisions.
Enfin, devenir DGS de collectivité locale m’a personnellement permis de saisir l’importance ce qu’était un « management légitime ». Celui-ci apparaît, selon moi, lorsque les rapports hiérarchiques ne consistent plus seulement au  respect formel des positions, mais que l’abondance des tâches rend indispensable la fonction de coordination opérationnelle et stratégique : le cadre devient légitime aux yeux de son équipe en apportant les solutions  qu’attendent ses membres pour avancer. L’arrivée en collectivité m’a également permis de renforcer ce volet de ma conscience professionnelle.

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(1) plan local d'urbanisme

Retrouvez l'ensemble du témoignage dans le fichier joint en annexe.

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